经过重重安保和门禁，绕过搭着帐篷席地而躺的讨债者，记者在乐视大厦见到了贾跃亭的接班人、乐视网新CEO梁军。
眼下乐视危机愈演愈烈，孙宏斌主导的乐视上市体系正在与贾跃亭主导的乐视非上市体系划清界限，以免被后者拖入泥淖、无法自拔。与活跃在台前幕后的孙宏斌和消失在大洋彼岸的贾跃亭相比，处在关键位置的梁军一直比较沉默。
但他不能沉默。乐视视频、乐视电视、乐视影业等属于和将属于乐视上市体系的业务，正和乐视手机、乐视汽车、乐视体育等属于乐视非上市体系的业务一起陷入停滞状态。孙宏斌急于通过梁军讲一个“新乐视”的故事，以提振外界对这家公司的信心。当然，这并不容易。
梁军告诉记者，自己出任CEO两个多月以来，核心工作是调整乐视网的战略，经过讨论，最终决定：乐视网的未来业务重心应该放在电视上。围绕这一调整，乐视视频、乐视影业等兄弟业务都面临着重新定位。而对于其他边缘业务，梁军的做法是：该砍的砍，该扔的扔。
“一个公司在遇到这么大困难和挑战的时候，恰恰是一个重新审视自己战略和调整的好机会。”梁军说，“我们今天面临着生死存亡，要把资源放在最核心的业务上。”
不再烧钱、带领乐视网走向盈利是梁军一系列调整的目标。但在眼下，他需要面对的最现实问题是：风暴之中的乐视网业务正在陷入停滞，乐视网急需恢复供应商和合作伙伴对它的信心。梁军奔走在一线，对外，他亲自拜访TOP10的供应商，告诉他们：“我们该还的钱肯定会还”;对内，他和贾跃亭积极沟通，希望通过多种方式解决掉关联交易的问题。
孙宏斌深知，“乐视缺乏做生意的人。”作为孙宏斌的帮手，梁军的任务就是把乐视网从扩张为先的路子上拉回来，开始关注现金流、关注盈利，并弥补贾跃亭过去在管理和经营上犯下的错误。
“贾总过去一度成为神，但他终究还是一个凡人。”梁军说，乐视过去取得的一系列成就放大了贾跃亭的勇气和信心，而此次挫折可以让他重新认识自己。
贾跃亭能不能东山再起我们不得而知，但梁军正在孙宏斌的支持下寻找把乐视网拉出困境的办法。
以下为记者专访梁军的采访实录，略经编辑：
乐视网未来的重心是电视
记者：乐视如今深陷危机，你认为原因是什么?
梁军：乐视现在遇到的主要问题是资金不足，面临着全面挤压的状态，导致了整个市场对乐视的怀疑。
我们过去业务拓展太快，从做电视、手机到汽车、体育、易到、海外业务，这些业务大部分都是培养型业务、都是烧钱的，不可能带来正向的现金流，要想有钱投入就要融资。乐视网从2015年开始股价一直飞涨，当时我们的融资环境非常宽松。但到了2016年上半年，金融大环境在趋紧，而我们是反其道行之，2014年到2016年乐视恰恰一直在扩张。
从战略角度看，我认为不是乐视生态本身的架构出了问题，到现在为止，我还是认为老贾(贾跃亭)这套东西本身是对的，但是我们的节奏感跟宏观经济没有对上。
具体到乐视网，去年Q4一下子流失了两部分资金：一部分是我们给银行还了将近20亿的贷款，但是银行没给续贷;第二部分是贾总原来借给乐视网将近30亿元人民币，去年Q4还了绝大部分。由于负面影响，导致外界本来不着急催钱的，也变得着急了。
记者：你主管的上市公司体系里，主要有乐视视频、乐视电视和即将并入的乐视影业等业务，你怎么看待乐视视频业务目前所处的市场环境?
梁军：乐视网的现金流一直不好，因为视频业务是消耗现金流的，所以损益表挺好看，但是没现金流。视频行业共同面临一个很大的问题，就是版权价格的高涨。
第二个问题，我们在移动端实际上是落后的，我们移动端的DAU(日活跃用户数量)是爱奇艺、腾讯的十分之一，也就是说同样花一个亿买版权，腾讯、爱奇艺可以卖两个亿，乐视可能只能卖五千万，入不敷出。
乐视前几年在移动端就落后了，想翻盘非常难。老贾想靠手机翻盘，但手机也没做好。过去乐视在这方面关注比较少，因为融资环境好，但到缺钱的时候这个问题就暴露出来了。
记者：出任乐视网CEO以后，你在内部主要推动了哪些调整工作?
梁军：我出任CEO到现在两个月多一点，我的核心工作是调整乐视网的战略。战略一调整，意味着组织、人员等都会发生根本性变化。
我们做了讨论，最后决定：既然乐视网在移动端与爱奇艺、腾讯的差距太大，现在看不到赢的机会，那就把重心放在以大屏(电视)为主。在电视端，我们有稳定的用户群，每天500万开机用户，就算不再卖新电视，公司每年还能收回好几个亿。
这不是一个阶段性的战略动作，而是整个上市公司，包括乐视致新、乐视影业、乐视网、乐视云这四块业务集体的大战略，全部把重心放在以电视大屏为主。以电视大屏为主以后，我们原来的那些业务，该砍的砍，该扔的扔。我不追求乐视网的营业额有多大，而要在局部市场做到最好。
一个公司在遇到这么大困难和挑战的时候，恰恰是一个重新审视自己战略和调整的好机会。顺的时候不愿意进行大的调整，当遇到困难的时候，往往才愿意把过去丢不下的包袱给丢掉。
记者：上市公司体系内，目前已经决定砍掉或者将要砍掉的有哪些业务?
梁军：乐视网的海外业务，还有直播业务。我不是那种每个团队给我裁员10%的人，这不解决根本问题，而是每个业务的整个团队要找出路。今天的问题根本不是少两个人就能解决的，业务要简单有效，这才是关键所在，要精简到很多人做一件事，但把这件事做透了。
以电视为主以后，过去频道的思维在发生改变，组织架构开始重新调整。比如加强会员，我们把电视会员和移动会员整合在了一起;还有市场部门，过去四五家公司的市场部门散落各处，现在整合在一起效率就能提高。
未来的乐视网可能是一家以家庭互联网娱乐为主的公司，而不是过去大家熟悉的买版权卖广告的乐视网。
记者：裁员、说服员工离开，会不会很艰难?
梁军：我觉得其实不难，当然过程中肯定要花很多功夫沟通。
一个业务不做了，不是难在团队能不能接受，而是难在做决策的这个人是不是真的坚决。最害怕的是公司要做，投入又不够多，还在那耗着。我们今天面临着生死存亡，不能顾及这么多，要把资源放在最核心的业务上面，像图钉一样，在一个点上产生足够的压力。
