视频、影业均面临调整
记者：以电视为中心之后，上市体系中其他业务会怎么协同?
梁军：调整需要周期，也许三到六个月才能把业务重心彻底转变过来，但至少方向特别明确。
对致新来讲也一样，可以借这个机会调整组织，优化流程，把一些该砍的产品线做一些精简。但乐视致新的核心不是像乐视网一样把整个重心转移，我们的目标是尽快不再烧钱，要把报表变成盈利。
乐视影业方面，一方面自己拍电影，本身公司要活着;另一方面为电视业务定制一些适合家庭大屏用户的电影和电视剧，帮助上市公司解决独特性内容的需求，来拉动会员付费，核心就是用更少的投入来解决电视端用户的黏性和用户的商业化价值。
记者：乐视网在版权采购方面会如何调整?
梁军：版权方面，第一，过去别人买什么我们也买，几十亿往下砸，现在可能就要调整，比如动漫，它是拉流量的，跟别人拼排名的，但现在我们不拼了。
第二，有些过去是独播的剧，今天不独播了。为什么呢?在手机端，如果你不是独播，别人不打开你的APP，但电视端是桌面，只要桌面上有就行。在电视端运营，不需要那么多独家内容。从这个意义上来讲，我们很多采购剧的策略就发生变化了，一部分自制，另一部分买极少数的独家剧，剩下一部分钱用来买铺底的版权。这样一来，版权投入就下来了，不会像别人那样烧钱。
记者：把重心放在大屏业务之后，如何有效改善盈利状况和现金流?
梁军：对致新来说比较简单：改变营销策略。过去我们的价格卖得太低，想用低价切入市场，以后价格会卖得高点。当然，涨价不可能简单涨价，涉及到怎么网格化，把一些优秀的渠道筛选出来，让合作伙伴集中精力帮我们发展线下的区域市场，给他们更高的回报。
目前全国大概有600多个网格，每个网格里有一个网格主，实际上就是我们核心的签约LePar，这是我们未来非常重要的伙伴。
线下渠道过去能承担30%-40%的销量，最高已经到50%了，我希望未来能到60%到70%，因为真正的空间是在线下。线上是打价格战，因为线上用户已经相对稳定了，30%左右的用户在线上，你再怎么折腾，无非就是付出更大代价来抢用户，而线下对我们来讲，很多地方都没进去，机会更大。
三大方案清理关联交易
记者：业务想要正常运转，必须有供应商的支持。你会如何安抚供应商，让他们对乐视网恢复信心?
梁军：最近我花很多时间来安抚那些对我们未来业务有重大影响的供应商。
第一，要面对问题，我的确欠你钱了。原来这些供应商不着急，但突然间听到了太多负面消息。我得把时间拿出来跟他们沟通、交流，目前TOP10的供应商是我亲自拜访;
第二，我现在因为各种各样的因素导致资金紧张，但我们该还的钱肯定会还，类似的事情要做承诺，比如在资金紧张情况下，能不能有一个分期付款计划、或者用另外的一些债权来抵债、抵押等等。
所有方式的前提是我人得去，跟他们得沟通，告诉他们乐视发生了什么事，讲真话，讲清楚我们现在遇到的问题是什么，告诉大家不要紧张，贾总目前确实是资金紧张，但是孙宏斌愿意当董事长，他肯定会想办法来把这个局面稳定住的。
另外一点是告诉供应商，乐视非上市公司和上市公司之间的隔离会做得非常好。现在是完全隔离，两边业务不受影响，或者把影响降到最低。
记者：非上市体系给上市体系带来了很多风险，比如关联交易，怎么解决?进展如何?
梁军：关联交易目前是整个上市监管里排第一位的，而且有好几十亿。8月底半年报会公布一部分关联交易的处理，到年底我们基本认为至少能清理七八成的关联交易，剩下的一部分2018年再处理。我们解决问题基本上三个方案同步进行：
第一个方案，贾总变卖一些资产直接还现金给上市公司，这件事贾总正在做，需要时间;
第二个方案，非上市公司还是有很多优秀资产，通过债转股的方式把它变成上市公司业务，这也正在进行，过段时间会正式公告大家;
第三个方案，还有一些抵押，非上市公司的有形资产，能够抵押的部分再做一些抵押。
记者：对供应商的欠款会通过什么方式解决?
梁军：要说欠款，我肯定也欠供应商的钱，其实欠款不可怕，可怕的是欠款不能转起来，做房地产的谁不欠银行几千亿，为什么不害怕呢?因为能周转过来。我们现在所谓的欠款出了问题，就是转不动了，这时候大家恐慌感觉有风险了，原本正常的欠款就变成不给你供货了，但你要还钱，这时候的风险就会集中凸显。
